Det er viktig å understreke at vi ikke har fått en teatersjef tredd ned over hodene på de ansatte når vi nå har fått teatersjef. Det er de ansatte som har bedt styret om å ansette en teatersjef på åremål. Dette er en avgjørelse de ansatte har tatt etter nitten års erfaring med allmøtet som styringsform. Når åremålsperioden på tre år er over skal de ansatte sammen med styret vurdere hvilken form for styring man skal velge framover.

Det er skuespiller ved Teatret Vårt, Vivi Sunde, som på denne måten peker på at valget av teatersjef er et resultat av en prosess som til stadighet pågår i styre og stab, og som nå altså har ført til endring av styringsformen ved teatret. En styringsform det har blåst omkring opp gjennom alle de årene Teatret Vårt har eksistert. Men vinden har altså kommet mest utenfra. Vivi Sunde er veteran i Teatret Vårt og kom hit direkte fra Teaterskolen i 1975. Siden har hun vært en av de som har hatt mest å gjøre med teatrets administrative oppgaver gjennom allmøtestyringsformen.

- Hovedprinsippet i en demokratisk styringsform er at de ansatte selv gis anledning til å velge hvordan bedriften skal styres. Og da Teatret Vårt ble gitt en slik mulighet kunne vi i utgangspunktet altså velge alt fra flat struktur til teatersjef. Det er vel også denne veien Teatret Vårt har gått i løpet av de nitten årene fram til vi fikk vår første teatersjef. Nå er det selvfølgelig forskjell på en allmøtemodell og en teatersjefmodell på den måten at en teatersjef jo er ansatt av styret og kan avsettes av styret, mens en leder eller ledergruppe er valgt av all­ møtet, de ansatte, og kan avsettes av de ansatte.

- Jeg tror personlig at Teatret Vårt ikke kommer til å velge seg tilbake til allmøtestyringsformen. Jeg tror vi er best tjent med en dyktig teatersjef, slik som situasjonen er i dag. Likevel finnes det ikke en gal styringsform og en riktig. Den riktige styringsformen er jo generelt den som til enhver tid makter å forløse teatrets kreative krefter. Dette vil forandre seg. Det er i dag like riktig at det er en teatersjef som at det før har vært riktig at teatret var allmøtestyrt. Men allmøtemodellen er avhengig av at mange nok har vilje og evne til å styre sammen, med både innsikt og ansvar, kunnskap og ambisjoner. Slik at trygg drift kan sikres og at den kunstneriske siden tas vare på. Slik var det i Teatret Vårt under allmøtestyringen. Det kan jo skje igjen. Og når jeg sier vi antagelig ikke kommer til å velge oss tilbake til allmøteformen, mener jeg at vi sannsynligvis ikke vil gå tilbake til en så flat struktur som vi hadde. Men det utelukker ikke at vi kan vurdere alternative styringsformer i framtiden. Det kommer an på hvilke krefter som skal danne framtidens teater og hvilken styringsform som vil gi størst vitalitet. Det overordnede målet er jo ikke styringsformen i seg selv, men den kreativitet den evner å forløse - kort sagt hvor bra teater det blir av det.

- Man kunne vel skrive avhandlinger om veien fra flat struktur til teatersjef. Da regionteatrene kom med sin demokratiske styringsform, var denne svært attraktivt for unge idealistiske teaterkunstnere. Her kunne vi selv være med å gi teatret en profil, her trodde vi at vårt initiativ ikke ville drukne i tungvint byråkrati, her ville vi få både kunstneriske utfordringer og en unik mulighet til ikke bare å utvikle oss selv som teaterkunstnere, men også å gi kunsten et innhold som vi trodde på. Dette var viktige ting for oss.

Om ikke den praktiske erfaringen med å drive et teater var så stor var entusiasmen og idealismen grenseløs og glødende. Troen på det kollektive sys­ tem, at alle var like viktige og at alle ville delta og bidra med like mye, var urokkelig. «Atten hoder tenker bedre enn ett», sa vi og stormet inn i en hverdag som satte idealismen på harde prøver. Men den skapte også veldig mye bra og engasjerende teater, forløste, en kreativitet som klart hadde sammen­ heng med styringsformen. Vi lærte mye om mennesker og om samarbeid.

 - Vi oppdaget at vi ikke var så like som vi trodde - at vi trengte en fastere indre struktur. Den ble stadig mindre flat, men beholdt 'hele tiden prinsippet med at det er allmøtet, de ansatte, i plenum som er teatersjefen. Allmøtet har en leder, to underkomiteer, et arbeidsutvalg og en repertoarkomite som forbereder og effektuerer saker for allmøtet. Slik har det vært hele tiden. Tidligere var det langt flere komiteer som sorterte under arbeidsutvalget og som etterhvert ble rasjonalisert bort. Faren ved en flat struktur er selvfølgelig at den blir for byråkratisk, at det blir for lang vei fra en beslutning fattes til den settes ut i livet. Men vi forsøkte å finne best mulige løsninger for å bevare kreativiteten.

- Den første samarbeidsavtalen ble skrevet i 1977, den neste i 1988. Da hadde den første avtalen allerede vært foreldet i flere år og den indre organisasjonen hadde fungert ifølge 88-avtalen i flere år. En ny avtale ble formet i 1990, men ble ikke satt ut i livet fordi vi valgte teatersjefmodellen.

- Ser man på utviklingen gikk den i stadig større grad mot en økt delegering av ansvar og arbeid til tillitsvalgte som allmøteleder, representantene i arbeidsutvalget og repertoar­ komiteen. Det var meningen at ledelsen ifølge 90-avtalen skulle overføres til et lederkollektiv - en styringsgruppe. Man hadde da nærmet seg teatersjef­ modellen temmelig mye allerede.

- Hvorfor valgte vi så teatersjef i stedet for å sette den siste samarbeidsavtalen ut i livet? Det er forså vidt mange svar på det. Et av dem er at allmøte­ styringen er så krevende. Den krever at alle tar ansvar. Tar sin del av jobben. Den krever at alle setter seg inn i driften. Noen lærer fort, noen langsomt og noen aldri. Noen blir aldri motivert for en slik arbeidsform.

- Et annet svar er at ingen ved Teatret Vårt på den tiden samarbeids­ planen skulle settes i verk var villig å ta på seg så mye ansvar og arbeid som en slik plan innebærer for de som ble valgt til styringsgruppen, i alle fall ikke uten å ha større formell myndighet. De som var kandidater til å sitte i styringsgruppen, meg selv innregnet, var de som i lengre tid hadde tatt på seg dette arbeidet og var blitt slitne. Nå ønsket ingen av oss å ta dette ansvaret mer. Modellen i 90-avtalen hadde mye for seg, men de aktuelle kandidatene ville ikke mer.

 - Et tredje svar kan være at man har ambisjoner faglig, som skuespiller, som ikke kan forenes med det arbeids­ press man utsettes for på den administrative siden i et allmøtestyrt teater. Det er en problemstilling jeg selv har opplevd som reell og vanskelig. Og selv om allmøtesystemet har fostret flere teatersjefer, er ikke det administrative arbeidet meritterende i noen formell sammenheng.

- Det har i de senere år vært større gjennomtrekk i ensemblet. Dette har sammenheng med at regionteatrene ikke lenger er så attraktive som de var. Personlige karrierehensyn er blitt viktigere enn idealismen fra 70-åra. Rikspressens dekning av teaterprovinsen er dårlig og teaterlederne ved institusjonsteatrene har dårlig kunnskap om hva som skjer ved region­ teatrene. Trynefaktoren er blitt så viktig at mange er redde for å bli glemt hvis de blir for lenge ved et regionteater. Arbeidsmarkedet er strammere, og medarbeiderne blir ikke lengre enn ett­ to år. Da er man kanskje blitt en dyktig allmøtemedarbeider, men slutter altså. Kontinuiteten brytes og ansvaret blir liggende på de samme skuldrene hele tiden.

- Arbeidsbelastningen ville vært fordelt ujevnt selv med en større kontinuitet i ensemblet, tror jeg. Jeg tror ikke lenger på likhetsprinsippet i den forstand at alle kan ta like stort ansvar og at alle kan gjøre alle typer jobber i et teater. Noen vinner større innflytelse enn andre på grunn av sin dyktighet på visse områder. Og det er jo ikke noe ansettelseskrav å være flink til å drive teater når du søker en skuespillerjobb. Du ansettes som dyktig skuespiller, instruktør eller tekniker. Derfor blir det tilfeldighetenes spill som avgjør hvor godt et allmøtestyrt teater blir ledet.

- En av de klare svakhetene ved allmøtestyringen er personalsakene. En sunn personalpolitikk kan være vanskelig å utvikle i et miljø hvor alle er personlige venner og ingen enkeltperson sitter med formell myndighet til å handle dersom det oppstår problemer. Man kan tenke seg hvor vanskelig det er å behandle faglige problemer med objektivitet og nøkternhet når det gjelder mennesker som er dine nære venner. En sunn personalpolitikk innebærer ikke bare å kunne håndtere eventuelle problemer. Det innebærer også konstruktiv oppfølging av personalet, gi ros og feedback. Et helhetlig ansvar for dette plasseres egentlig ikke i en allmøte­ styringsform.

- Grunnen til at Teatret Vårt har beholdt allmøtet i så mange år er at tilfeldighetene har begunstiget oss med ressurssterke personer hele tiden. Derfor har det gått veldig bra og det har vært veldig moro. Likegyldigheten er all kreativ virksomhets verste fiende og likegyldig kan du i alle fall aldri være når du jobber i et allmøtestyrt teater.

- Jeg synes mye av kritikken mot allmøtestyringen har vært forfeilet. Kritikerne har ikke brydd seg med å ta rede på hvor godt staben satte seg inn i alle saker som vedgikk teatret gjennom alle år, og hvilke forutsetninger de etter hvert utviklet for å kunne drive det. For tross svakhetene har Teatret Vårt opp til nå hatt folk som har maktet å engasjere staben i dette arbeidet. Det er lett å kritisere det man ikke vet så mye om.

- Når man ser på hva Teatret Vårt har prestert kunstnerisk opp gjennom årene, så faller mye av kritikken ganske platt til jorden. Styringsformen har ikke forhindret, snarere tvert imot, at vi har greid å ha en løpende vurdering av vår teaterpolitiske linje - hvilke fore­ stillinger vi til enhver tid har funnet viktig å spille og hvilket publikum vi til enhver tid har søkt å nå. Jeg er ganske stolt over i hvor stor grad dette teatret har lykkes i sin kunstneriske virksomhet gjennom alle de tjue årene det har eksistert.

- Teatret Vårt har store ambisjoner i tiden framover. Vi vil markere oss i lokalmiljøet i langt sterkere grad. Det siste halve året har Molde fått merke at byen har en profesjonell scene i sin midte, og det skal være et teatertilbud nesten til enhver tid i fylket. Det er mål for Teatret Vårt som peker inn i vår nære framtid.

Teksten er hentet fra boken: Teatret Vårt gjennom 20 år. ISBN 82-90393-48-2.